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Netflix&百视达的战争史(下)

时间:2020-06-08 来源: V假生活 点赞: 244

Netflix&百视达的战争史(下)

这篇文章是 Netflix &百视达的战争史的下集,请有兴趣的人先看过 上集 再来看这篇,比较能知道故事的来龙去脉。

Netflix&百视达的战争史(下)
  Netflix&百视达的战争史(下) 中场休息的插曲:亚马逊加入战局

其实在亚马逊加入战局之前,沃尔玛首先加入线上租片市场。

听说沃尔玛要加入线上租片,一开始网飞还有点担心,但一看到他们上线的系统,他们就放心了:那个网页简直只是一份线上目录,根本只是把线下的东西搬到线上,图形又小,又没推荐系统,完全不懂线上使用者的需求,所以网飞的股价只跌了几天,立刻就回升了。

接着,亚马逊的贝佐斯也注意到 DVD「销售」的下滑,所以开始考虑线上「租借」服务。这下,网飞紧张了。

跟沃尔玛比起来,亚马逊才是一家真正有着网路电商基因的强大对手,他们光网站,每个月就有三千八百万个流量,且其强大成熟的物流系统,可以直接辗压网飞。跟百视达或是沃尔玛比起来,亚马逊才是真正的大魔王。

针对亚马逊的加入,网飞採取什幺策略呢?合纵连横加上压低对手利润

首先,网飞先找亚马逊谈合作,因为其实亚马逊做线上租片不是为了赚租片的钱,而是想保护「DVD 销售的利润」,所以亚马逊与网飞交换条件:亚马逊不做线上租片,而是网飞付亚马逊一笔钱,由亚马逊平台为网飞网罗潜在客户,但由于亚马逊要价过高,所以最后网飞拒绝了交易,接下来就要开战了。

接着,网飞找上沃尔玛,第一步协议由网飞提供「可能购买 DVD 的名单」,沃尔玛提供「可能想租片的客户名单」,其实他们吃定了沃尔玛没有心在线上租片市场,想整个把沃尔玛的线上客户吃下来。网飞决定,让子弹飞一会儿……。

接着,网飞估计亚马逊的策略会是:提供破坏市场的低价,以大幅吸引客人,因此网飞决定使出七伤拳,自己先大幅降价,让亚马逊要进到市场的话,必须降到更夸张的价格,且不像网飞手上已经有客户,亚马逊还必须负担得到新客户的成本,可能降低亚马逊进入市场的意愿。

同时,网飞估计亚马逊的进军,冲击最大的其实不是线上租片市场,而是实体门市,他估计若亚马逊将线上市场打开,门市的末日指日可待,届时亚马逊打开的是全美门市目前八十亿美元的市场,因此这场仗,网飞非存活下来不可。

最后,亚马逊决定先进军美国以外的市场,而网飞也因此暂缓走出美国扩张的计画,他们认为无法与亚马逊同时在多个战线开打,所以双方避开彼此。要到多年之后,双方才会在串流市场再度交手。

接着,百视达线上也宣布跟进降价,价格大战开打。下半场第五回合正式开始。

此时是 2004 年,距离百视达宣布破产,还有六年的时间。

第五回合:价格大战开打,谁的钱比较快烧完?

百视达线上很快决定跟进降价,并比网飞定价低一点点,因为百视达线上估计,这种七伤拳的做法对网飞比较伤:因为他们用户比较多,降月租就是每个客户都少赚钱。

百视达线上跟进降价的消息一出,网飞股价大跌,亚马逊的威胁加上百视达线上的积极跟进,网飞现在陷入进退两难的处境了。他们必须尽快从价格战中脱身,不然最痛的是他们自己。

网飞从成本面着手, 网飞想办法减少「获取新顾客的成本」,以及降低「顾客流失率」,他们找到了一个关于顾客获取与流失平衡之后的「幸运数字」,所有的行销活动必须要减低顾客获取成本与降低流失率,并要让留存顾客成长率维持在「幸运数字」之上,若是留下来的顾客低于幸运数字,整个服务规模就会衰退进而分崩离析。

百视达线上这方面,他们决定撒钱,在超级盃期间推出电视广告,并推出超低价的「节日大降价」,注册用户因此成长快速。

此时的华尔街,几乎人人不看好网飞,认为网飞的成败,取决于百视达还有亚马逊的动向与价格,网飞已经丧失主导权,不是死在百视达手上,就是死在亚马逊手上。

网飞笑而不语。

第六回合:一高还有一高高

小幸运降临网飞。网飞发现百视达线上的用户序号是有逻辑的,寄出的影片也有类似序号,因此他们每週固定注册并租片,由序号的增长推估百视达的成本结构,包含现有的行销方案,每週拉到多少新客,每週要租出多少影片,归纳出「消耗率」,也就是百视达线上目前烧钱的效果以及多快会烧完,然后推估出大约什幺时候,百视达线上会烧完百视达母公司提供的预算。

他们估算网飞目前的订价,能让他们撑到那个时候没问题,因此他们打算以逸待劳,等待百视达线上烧光钱,甚至提前被百视达母公司断金流,而无法撑下去,网飞是否能如愿以偿?

接着,好消息到来,之前埋的梗现在成效出来了!沃尔玛终于决定放弃线上租片市场,和网飞达成协议:网飞介绍客人到沃尔玛网站买 DVD,沃尔玛把线上租片的订户全转给网飞,且在沃尔玛的网站上宣传网飞,大补帖!百视达线上措手不及。

此时,沃尔玛的失败让华尔街了解到,线上租片没这幺简单,不是价格低客户多物流好就可以的,华尔街重新给予网飞「优于大盘」的评价,股价扶摇直上,资金注入。

百视达还在处理内斗与门市问题

百视达方面,他们还在内斗,伊坎掌握董事会,和执行长安提奥科槓上,质疑他为什幺要在线上花这幺多钱。且安提奥科各个决策,伊坎都坚持要让自己的人审查过,旷日废时。百视达有数个规划做影片「串流」的合作,因此夭折。

门市部分也持续反对百视达线上,安提奥科虽然要各门市在店里摆一台电脑,提供百视达线上的注册服务,但他派神秘客到门市发现,门市店长对这个服务不是不讲、把电脑藏起来,就是大肆批评。

接着,百视达由于门市收入持续下滑,终于爆发财务危机,安提奥科不得不一边救火,一边对付伊坎,一边变卖百视达资产,求供应商继续供片,一边暂停对百视达线上的行销补贴,并要求百视达线上提高订阅价格。

2005 年年底,百视达线上订户一百万,开始获利。但所有用户正在远离门市租片转往线上,所以百视达门市反而亏损十亿。

同时,网飞无负债,订户四百二十万。

最重要的是,网飞市值正式超越百视达。百视达丧钟响起。

第七回合:百视达线上终于找到出路,绝地大反攻

百视达开始自救。伊坎可能开始有危机意识,和安提奥科在公开场合不再针锋相对处处阻挠,安提奥科开始削减业务并开始裁员,同时,真正削减滞纳金的直营门市,顾客开始回流。他们开始注意到门市的价值。

门市的价值

在财务困窘的情况下,百视达线上伊凡吉利斯努力思考「不烧钱也能提供额外价值」的方式,终于想到推出「门市与网路的混合租片服务」,让顾客可以自由选择要在门市租片还是线上租片。

然后他们遇到的第一个阻碍就是,百视达门市的资料甚至都还没有连网互通,遑论整合网路与线上了。难道在这种时候要投入大笔资金,全面连网并做整合吗?这要花多少钱多少时间?但如果不做整合,顾客在门市还了片子,线上并不知道,所以无法让顾客租下一片,怎幺办呢?

伊凡吉利斯想破了头,想到了一个複杂的 workaround:首先,顾客的订阅是「看到饱服务」,他们在线上订阅的顾客收到邮寄的光碟时,在光碟信封印上免费租片序号,当顾客到门市还片时,店员刷那个租片条码之后,系统会记录下来,在夜间一次上传资料,网路系统随之放行,寄出线上租片中客人心愿清单伫列的下一片 DVD。简单讲就是用条码一天 sync 一次,让顾客无论门市或网路,都能还一片,换一片。

虽然複杂,但容易执行且初期投资较小,适合早期的 pilot run。对消费者而言很简单:付固定月租,在百视达线上和门市都能同时看到饱。

宾果!这个方案大获成功, 这不就是现在结合「线上与线下」的模式?

对客户来讲:简单易懂,结合了网路简单的搜寻、推荐与心愿清单伫列,与门市的快速方便取片;

对百视达「公司」来讲,门市累积的库存找到更好的利用率与周转率,带来更高的利润;

对百视达「门市」来讲:百视达线上不再是竞争者,而是带来顾客流量的整合者,当然不用再反对;

对百视达「线上」来讲,其终于能结合门市的顾客与片单等强大资源,与网飞决一死战。

当安提奥科发现,门市里的人数突然增加,线上注册的客户也急遽飙升,他知道,他们做对了一件重要的事。百视达于 2006 年年底,正式推出「全方位租片方案」。

网飞投资基础核心能力

网飞方面:网飞开始投资于新兴的「串流」服务,但投资初期比重不大,片源也不多。

网飞同时加强其演算法:原本网飞的影片推荐系统 Cinematch,是简单根据影片属性分类,例如类型、演员、导演等等,但结果其实不太準,网飞举办「网飞奖」,提供网站上各种订阅者以及评分等等十亿笔以上的数据资料,以及一百万美元的奖金,徵求能让 Cinematch 提升预测能力 10% 以上的技术团队。

这个奖成为科技圈的盛事,有数千个团队报名。最后产生出来的全新推荐系统,成为网飞之后延伸到串流时代的核心竞争力:网飞比店员更知道你的喜好,更知道推荐什幺给你。

此时有个竞争者悄悄窜起:Redbox 自助租片机。他们悄悄成长,在全美已经有了一万多台自动租片机,而此时百视达门市甚至只有七千多家。

最终回:百视达线上即将反转,但在最后一刻……

百视达线上的「全方位租片方案」,简直就是必杀武器,在实施方案之前,百视达线上订户 100 万人,推出之后六週内,就多了 75 万订户,在 2006 年底,用户突破两百万。

这样夸张的速度真正威胁到网飞,原本网飞与百视达线上的新订户增长比例是 70:30,这项方案完全翻转了双方的成长比例,且消费者一致认同这样的方案比网飞提出的任何方案都来得好。网飞内部统计,他们只有三个月的因应期。这是网飞前所未有的危机。

2007 年年初,网飞哈斯汀决定找百视达安提奥科见面。多年缠斗的两人终于正式见面。

哈斯汀与安提奥科提议,网飞更加擅长做线上租片,不如两家公司合作,由网飞买下百视达线上的客户,专门提供线上租片?安提奥科窃笑,漫不经心地说,我不知道会不会有反垄断的问题耶?哈斯汀接着提议,也许组织合资公司,可以避开垄断问题?安提奥科好整以暇:双方日后协商吧!

网飞的订户成长率大幅下滑,2006 年原本每季成长率为 74%、76%、60%、51%,百视达线上于 2006 年年底推出全方位租片方案,网飞订户成长率于 2007 Q1 下滑到惊人的 17%。网飞估计到了 Q2,其订户成长率会趋近于 0。

哈斯汀紧张了,再度找百视达,希望以每个订户两百美元,或总额六亿美元的价格,购买百视达线上的顾客。

百视达当然拒绝,目前形势大好,为什幺要?

然而,整个故事最让人扼腕的部分来了。

当董事会进行年度例行议程,批准原本答应要给安提奥科的奖金:七百六十万美元时,伊坎一看到这个数字,怒火中烧:「我们绝对不会付给你这笔钱」。

这是什幺意思?安提奥科惊讶--这是董事会答应的绩效奖金,安提奥科也达到目标了,甚至他反转线上与门市劣势,两者的顾客流量都大幅增加,百视达就要翻身了,但伊坎动用其在董事会内的影响力,最后决定砍掉两百万美元的奖金。安提奥科看了,请他们把支票拿回去,然后联络律师。

2007 年三月,百视达宣布,安提奥科将离职。伊坎对媒体表示,这「符合股东的最大利益」。

接着,伊坎找来 7–11 的前执行长凯斯,做为新任执行长。他认为凯斯强大的零售经验,能帮助百视达重整门市。

凯斯提出的方案很「7–11」:他希望将门市打造成「娱乐中心」,同时销售披萨饮料,甚至 iPod 等各种电子产品。接着,针对安提奥科原本的削减门市计画,凯斯不置可否:零售店是接触客户的地方,怎幺可以削减?立刻停止这个计画。

接着,他要求百视达线上提高全方位方案的订购价钱,并停止其行销预算,希望节省资金,将重点放在门市,甚至他要去併购大型电子商场,伊凡吉利斯与他争论,百视达线上正要飞速成长,全方位订购方案是能同时攻击网飞与增加门市收入的方案,但凯斯已经将门市定位为「娱乐中心」,基本假设是大家都会开开心心到门市租片娱乐,当然线上没有存在的必要。

此时,网飞再度提出购买百视达线上顾客的方案,甚至提出每个订户三百美元的诱人方案,伊凡吉利斯不希望百视达线上就此萎缩死去,甚至尝试说服凯斯,如果他不认为线上租片服务有其价值,就把他整个卖给网飞,并和网飞合作将人流同时导入门市,遭到凯斯的嘲讽:「有谁会买呢?伊凡吉利斯。」

伊凡吉利斯在大哭一场之后,决定离开。

网飞在 2007 年订户人数甚至负成长,但在百视达终止全方位租片方案之后,2008 年,重新开始成长。

同时,租片市场第二大的好莱坞影视宣布破产,其被网飞、全方位租片方案,以及 Redbox 自动租片机全面包夹,终于支撑不下去。

2009 年春天,网飞达到一千万订户,当网飞哈斯汀接受媒体採访,被问到对「竞争对手百视达」的看法时,哈斯汀回答:「百视达?那是谁?我们的对手是 Redbox。」。此时,Redbox 数量接近两万台,收入十一亿美元,并以 26% 的速度不断成长。

2010 年,伊坎抛售 17% 的百视达股份,离开董事会。

2010 年 9 月 23 日,曾经拥有六万名员工,九千家商店的百事达,宣布破产,巨人倒下了。

故事的尾声就到这里了,读完真是让人不胜唏嘘,百视达曾有许多次机会,但却一个个错过了,甚至最后,就在即将翻转的那刻,内斗正式断送百视达的生路,包括伊坎没有人是赢家,这是百视达「倒楣」吗?不,我认为这是百视达自己造成的结果。

容我在这边卖个关子,我决定先将故事说完,让大家用自己的观点想一想,之后再 po 出我从这里面学到的东西,也希望能收到你们的感想回覆,我会一併列在下一篇文章中喔!

Netflix &百视达的战争史


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